小巨人｜数码大方雷毅：给工业制造带来变革

一头扎进工业软件领域创业18年的雷毅，自称是一名老兵。但在经历回顾中，他又低调异常，“没什么故事点，就是无知无畏。”

雷毅曾是北京航空航天大学机械工程及自动化学院的首届院长。多年专注于工业软件和工业互联网技术研究与产业化工作的他，更希望在自主研发CAD/CAM工业软件的同时，真正延伸应用从航空航天、到汽车、装备等制造业产业领域。

于是，2003年，他下定决心走出了学校及校办研究所，独立创办了北京数码大方科技股份公司（以下简称“数码大方”），在北京卫星大厦租下办公室，带团队一起摸索起工业软件与制造业相融合发展的产业化之路。

雷毅认为，之于制造业，工业软件一定是其重要的组成部分，包括工业互联网或工业大数据等技术，这些和产业间会形成一种互动。而数码大方要做的就是做好技术与产业间的连接，“这一定是个生意。”

闯进市场

在雷毅的逻辑里，只有软件、互联网与产业结合，产生战略解构，产业才会生变。但之前在学校里搞研究项目，一旦软件方案做成了，团队拿去给产业企业使用时，总需要做很多方案落地背后的论文工作。

体制带来的约束，让雷毅意识到，技术方案落地产业化，不但要打破机制的天花板，更应该解答的一个问题是，“技术是用在哪里的？”

不单单要做好技术研究、软件开发，雷毅更关注于，把技术用在产品或方案中，对客户、产业产生影响。

尽管谁也不知道离开学校，迈进真正的市场环境里结果如何，“创业就是无知无畏。”但在公司刚成立时，雷毅就在办公室的小黑板上写下了四个字“变化、变革”。 他认为，数码大方在做的事情，应该给工业制造带去变化，甚至带来变革。即便现在，18年过去，他说“这依然是我们的理想。”

2000年前后，我国CAD研发设计类的软件市场多被法国达索、德国西门子、美国Autodesk公司等外国厂商垄断，国产CAD软件供应商虽然多超300家，可整体的市场占有率还不足10%。

这一现实激发雷毅迈出了创业的一步。从北航的学研氛围里走出的数码大方团队，“本身就带有技术基因”，雷毅自知，团队对企业运行的诸多要素还不甚了解，但却可以尽可能地做强产品。

雷毅也没想到，团队投入到产品的研发和推广过程，说起来简单，可一做就差不多花了8年时间。据他讲述，中国的软件业在过去存在一个痼疾，“力不够”，对国外产品多抄袭和仿制，这也让面向工业制造领域的软件业呈现一个特点，“要么集成，要么外包”。

雷毅则规划数码大方要通过自主研发，专利布局，从CAD逐步扩增至PLM、MES等一体化的产品，而应用产业也逐步从航空领域拓展至机械、汽车等多个领域。

虽然坚持自主研发消耗了团队很多的资源，成长速度慢一些，却值得雷毅拍着胸脯吹一下的是，“2000年前后，中国从事CAD研究与开发的300多家公司里，凡是做自主研发的几乎没有活下来的，而数码大方是硕果仅存。”

其实，能支撑数码大方经历行业的优胜劣汰、大浪淘沙，不单单是其聚焦细分领域，坚持自主研发，还在于雷毅领队下的团队，适时进行的转型，“2010年前后，我们就从产品往方案上转。”

其实这是客户需求驱动带来的变化。雷毅总会收到客户反馈，“产生的数据能不能被管理运营起来。”为满足客户需求，持续创造市场价值，数码大方就专门推出了一个产品全生命周期管理软件，可以覆盖设计、工艺、制造全流程，解决制造企业在信息化管理应用后的跨部门协同、区域协同以及企业产品数据全局共享等需求，帮助企业实现了数据和业务流程的贯通。

在推进中国智造的过程中，数码大方作为工业软件解决方案提供商，在产品矩阵的基础上，还打造了面向企业、产业园区以及行业智能制造的工业云平台，为传统设备制造产业链的各端、各环节提供工业级的SaaS和移动化服务，甚至让它们全部“上云”，实现云端协同。

创业难题

以制造出身的西门子，花了15年时间，从一家控制系统公司转变成为了一家工业软件巨头。而数码大方只是将研发设计与生产制造真正打通，就已历经十几年时间。

都说创业维艰，对于数码大方成长过程中碰到的难题，雷毅觉得，“某种程度上，我们输给了我国的知识产权环境和土壤。”

秉持自主创新的数码大方，作为国内最早从事国产化软件开发的企业，先期的专利布局、申请和相关著作权多超400项，“可就是盗版猖獗”。

据雷毅讲述，市场上超过1000本相关图书，直接使用了数码大方的专利内容，网络上更是随处可见数码大方的盗版软件，“即便我们有知识产权，但软件盗版压根挡不住。”

伴随产业发展趋向规范化，监管制度逐步完善，数码大方凭借其技术创新能力，产品的性价比等，在品牌知名度上打开了更多用户市场，成为了我国工业设计软件领域的派头兵。

雷毅虽然是搞科研出身，但自我评价却是擅长战略规划。在他的愿景里，数码大方深耕中国，服务于制造产业，未来会和产业、企业一起成长，“从中国走向全球”。

目标清晰，但雷毅也知道，一家公司成功与否，并不是靠战略，而是靠每一个要素都成功。

雷毅的内心笃定，“企业营运一定要有边界。”他将数码大方的边界固定在“设计、制造”之中，“提供设计和制造相关的软件产品和解决方案”。

作为创业老兵，雷毅也曾面临钱袋子紧张的时刻，他采取的方法简单直接，“量入为出”，当然，也会四处奔走找融资。

他对讲述起在那个中国风险投资还未成风气的年代，自己给硅谷写信“找钱”的经历，“写了50多封，40多个人给我回了。”好消息是，有20多个人决定投资数码大方，有的甚至直接飞来中国找雷毅洽谈。

雷毅知道，馅饼不会白白递到嘴边。尽管历经半年时间来沟通、磨合商业计划、拟定协议，但最终综合考量创业初衷、企业发展的根本以及资源等，他还是对来自硅谷的资方说了NO，并在之后的三个月里，拿下了IDG的投资。

敌人是自己

虽然资方可以对被投企业进行相关投后营运管理，但雷毅多是和团队亲自“趟水”，像战略调整与梳理，产品线的融合与取舍，还有组织的放大或收缩。

“企业永远缺钱和缺人。”不用担心钱袋子后，雷毅也投入更多精力去完备数码大方的人才要素。在原工业软件领域的技术人才基础上，他也尤其重视大数据、人工智能、云计算等新兴领域的人才聘用。

自知存在管理短板的雷毅，也曾尝试引入职业经理人，但接踵而至的是，人员在公司融合、发展的过程“水土不服”的问题发生。还有就是在企业规模放大的过程中，“泥沙俱下”，这让雷毅不得不“动刀”裁员。

2018年，短短不到两个月的时间里，雷毅裁撤了109人，抛开资源配置的宏观意义，“管理过程中，制度的完整和松紧会不一样。”在搭建平台的过程中，确实会尽可能包容每个人，但他说，“包容的目的不是好好先生。”

在那次裁员中，即便有一些跟随雷毅创业多年的老同事，会有感情考验，但他认为，那个过程背后，“是组织营运的绩效能力在倒逼我做出选择。”

创业多年，雷毅觉得，除了扎根的土壤，还不能错过合适的时间窗口。也正因此，一旦做出决定，他都会在最短的时间里尽可能高效地执行、处理。

疫情在2020年初突袭，年后开工第一天，雷毅便在内部会上决定，启动数码大方内部的数字化转型。

动辄两年都没推进下去的事情，如今强推，出人意料，员工们及用户竟然很快适应了“云上”数字化办公。在雷毅看来，疫情绝对是坏事，却又让数码大方走到了一个转型的窗口期。

“抓住机会，做正确的事，然后正确地做事。”雷毅觉得，在这一基础上，数码大方专注在“设计与制造”这件事情上，通过技术创新、资源配置，翻涌在中国制造转型升级的大潮中。

问及对手和竞争，雷毅的逻辑里，“最大的敌人是自己。”他告诉，软件类公司在中国能做到10亿元营收规模，可能不到1%。在他看来，当下的数码大方，还需要跨越台阶。

当然，并非简单的用营收数字来衡量企业的价值。雷毅觉得，还要符合国家战略发展，为产业带来影响性变革，助力合作伙伴转型升级。

2021年，身处工业软件领域的数码大方，还被列入国家级专精特新“小巨人”名单。荣誉肯定下，雷毅也深知，数码大方要更为深入地融入工业数字化建设中，只有让设计制造智能起来，中国的制造业才能真正实现高质量发展。

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