2022IF·创新领军者盛典 | 刘丛：以数字化推动运力供应链再分工

“十四五规划”中明确，要推进产业数字化转型。其中包括，深入推进服务业数字化转型，培育众包设计、智慧物流、新零售等新增长点。

数字化的应用与落地，将打破产业线下传统的发展模式，在组织效率提升的同时，整个行业链条也将迎来重构。

在由《》主办的2022IF·创新领军者盛典上，路歌数字物流事业部总经理刘丛做了关于数字时代下运力供应链再分工的主题分享，深度剖析了货运行业数字化的现状和痛点，以及路歌在此过程中扮演了何种角色。

在他看来，运力供应链数字化是其大量数据得以实现价值的重要前提。数字化并不会让供应链条就此消失，更多的是对全链条进行优化升级。“基于数字化，未来运力供应链再分工将是货运产业互联网发展的必然趋势。”刘丛如是说道。

以下为演讲全文：

首先感谢主办方《》的盛情邀请，我是路歌数字物流事业部刘丛，今天跟大家分享的主题是“数字时代运力供应链的再分工”。

为什么今天是讲这个主题呢，我想讲一下大概的分享思路，互联网和金融进入这个行业，以及物流政策出台等一系列变化之后，让人发现了行业的一些商业机会以及存在的业务方式，我主要会围绕着三个方向去讲一下今天分享的主题。最后一个主题是路歌在整个大的商业背景之下，我们的商业模式是什么。

首先要回顾的是，政策介入之后行业发生的变化。通过政策参与之后，行业发生了几个比较关键的变化，我把变化聚焦到业务场景的某一个点上。首先的变化是，物流行业能够从原来的线下运输过程中实现业务数据的现代化。二是支付结算的完全现代化，三是做到了运输过程以及时间节点，包括单据凭证的及时上传，以及运输在途轨迹的监管。政策出台之后，我们看到了行业从线下转为线上的方式。

变化中慢慢形成了一套政府对于整个行业的监管体系，基本的方式是政府去监管数字货运平台，平台通过业务数字化监管物流企业，包括运输司机等各个环节。这背后是有政府政策的参与，包括大数据的应用，以及整个互联网技术的应用才能实现的状态。网络货运不是商业模式，更多是推动物流行业数字化转型的政策体系，这是路歌的认识和判断。

这是从政策看，政策变化之后行业产生哪些变化，从两个维度来看，第一物流企业本身通过数字化的应用，实现了内部的协同管理，包括和外部的联动，这属于是自驱的发展。企业自己的核心竞争力，包括整个数字化的能力，以及业务本身的价值是慢慢可以体现，这是一种类型。第二种类型是，全国有大大小小几百家这种数字化的服务平台，但是这种平台还有一些区别，如果仅是做某一个环节，或者某一个点的平台，这个完全不符合网络货运政策的要求或规划。

通过数字化方式，让运营、技术和产品，把全链路实现数字化。包括运力的采购、业务过程的管理、结算的管理，以及后续的货车司机后服务市场管理。很多大中型物流企业已经实现了这样的跨越。其实走到全链路这个领域的话，目前来看还是没有，有部分公司还是在路上。

从政策体系到行业变化，再往下看真正符合于网络货运的业务场景要求，其实想做到实时场景数字化，不得不提从最上游的甲方，到中间的物流企业再到下游的货车司机，三个角色才算是全链路数字化场景。

甲方和物流企业端目前来看已经具备了一定的数字化能力，比如说企业内部的TMS系统、ERP系统，都能实现运单的打通以及对物流供应商的管理。缺失的部分是从物流企业到货车司机，这段数字化的能力是缺失的。

原来的操作方式更多是线下纸质化的流转，网络货运政策把部分场景实现了数字化，但是这还不够，还要往下穿透到货车司机群体。网络货运把企业的数字化做了一部分，或者是实现了企业内部的数字化，但是企业和货车司机这一段目前来看还是需要整个行业加速突破的点。

基于整个市场存在的场景需求点，路歌这么多年一直在尝试政策的推动下如何更好地服务于这个行业，如何去推进整个数字化的演变。

路歌这些年不断地验证、打磨，以及和客户沟通碰撞，最终的路径已经基本明确。我们要做的是作为协同网络，用一句话概括就是“BbCN的协同网络”。

怎么解释这个“BbCN”，这是个多角色动态的事实化运作场景，我们说的BbCN是把角色和平台的关系做了区分，大B指的是企业，货主企业和物流企业；小b指的是在物流企业向下货车司机向上，这中间的运力组织者。比如车队长、黄牛、小三方和企业自己的调度，这些是物流行业的运力组织者，也是运作过程的组织者。

再往下一级是卡车司机，卡车司机要和运力组织者形成稳定的关系链，最终服务于物流企业和甲方，这是我们说的小b。CN是协同网络，首先要把运力采购过程实现数字化，运力采购过程数字化之后运作过程就实现了数字化。运输过程完成后，运费结算也能形成数字化，最终完整的链条下来，把全链路的场景中每个角色都通过这种数字化的方式赋能，最终实现整个过程数字化的完成。

这是路歌走过的路径，我们要实现这个路径，这些年做了不断的方案尝试，包括产品的尝试，以及推广方式的尝试，最终我们的路径基本上明确，会通过三个路径实现。第一阶段是政策引导之下的网络货运政策，是目前这个行业不管是从行业政府还是企业，都是必须要去依托和借助的力量，来实现自己业务线上化的事情。

做到业务数据线上化，我们做了很多往下一级数字化的准备，这里会沉淀一些企业自身的运力资源，运力资源可以做分析，哪些是稳定的运力资源。通过对我们平台的数据分析，整个企业的运力需求发生了一些变化。原来更多是一些陌生的车辆合作，随着这几年不断数字化重建，以及互联网技术的应用，企业使用稳定运力的比例在增加。有这些数据沉淀之后就走到下一阶段，要做到运力采购的数字化，要把从企业用车需求，到找车，再到在途管理实现数字化。

这个数字化还是非常难的，多种运力需求背后业务场景不同，特别是对于一些甲方服务质量要求比较高的客户，物流企业更愿意使用长期稳定的合作车辆，为什么愿意使用这样的车辆，因为这个车对装货地、卸货地和运输过程等要求规范都非常清楚。这可以解决掉企业和司机间的沟通成本，这个成本还是非常高的。

这块确实非常难，从路歌最早做整个车辆的管理软件，再到现在做推出围绕“运力采购”的系统。从现在的验证来看，基本可以符合企业对于多种业务形态采购不同运力的需求，这是我们第二个阶段，也是我们重点要去突破的阶段。

第三阶段是要实现运力供应链的数字化，也是和我的主题刚好结合，这个行业是由多个角色共同完成的运输任务，所以说避免不了有供应链的存在，供应链数字化之后能实现什么呢？核心有两个东西，之前这个行业所有的业务数据由于纸质化的流转，数据并没有给企业带来价值。企业本身的业务数据也好，运力数据也好都是有价值的，但是没有承载数据的渠道或方式，所以这些数据没有办法被社会或者被行业认可，不被认可的话价值很难实现。通过数字化，可以让企业形成自己的一套行动体系，一套围绕运输链条的行动体系。

要把企业向下游，就是我们说的外协供应商，包括个体货车司机的结算标准做得相对透明化，这是路歌的三个阶段。三个阶段形成后，我们最终实现了BbCN的协同网络，相当于覆盖了全链条的场景，从运力采购到运作过程，到整个运费结算，就是三个阶段的数字化。

这是路歌的路径，以及如何实现这个路径。通过数字化来做整个运力供应链的分工，一定会重新去打破这个行业原有的链条。比如说传统的方式是货主、大三方、小三方、专线，到个体司机，中间可能还有层层分包。

未来由于数字化的实现，链条不是不存在了，而是要做链条优化。可能从货主到大三方，就直接到货车司机，平台在中间把原来多角色的运作方式赋能给企业和司机，实现供应链的优化。未来更多是基于信任，基于数字化，基于协同来完成运输。这个变化应该还是非常大的，原来的方式不单是成本增加，更多的是导致服务质量的下降，以及协同成本的上升。这是未来整个行业重新做分工。

路歌预测，未来运力供应链再分工将是货运产业互联网发展的必然趋势，这一点路歌坚信不疑，从路歌目前的战略，规划，到组织落地，基本都是按照这个方式在往下推进。

以上是我今天分享的内容，谢谢大家。

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