百丽交卷：未竟的转型

高若瀛 郑淯心/文

五年前，中国最大的一体化鞋企百丽国际，以531亿港元私有化离场。当大家都在惊叹高瓴逆势的资本操盘时，没人想过这对中国鞋类市场意味着什么。

两年前，百丽国际执行董事盛放还在回答我们，“上市十年，为何走上私有化之路”。两年后的今天，他要开始回答相反的问题。

经过五年“打通筋骨”“瘦身”的百丽，带着数字化转型的技术赋能，准备再次拥抱资本市场。3月16日，百丽时尚集团（简称“百丽”）向港交所递交了IPO申请。

事实上，自2017年百丽国际在港交所摘牌那刻起，中国鞋业便再无龙头。

“过去几年，中国时尚鞋履行业很不理想，虽然逐步走向集中，但过程较慢。产品同质化、品牌和渠道老化是共性问题，整个行业都需要转型。”连锁产业专家、和弘咨询总经理文志宏说。

“百丽对行业影响很大。”盛放说正因为影响大，如果中国的鞋类产业发展得不好，百丽同样有很大责任。“如果我们能够在数字化、数据智能方面做到行业领先，就有能力和机会去带动整个产业的发展。”盛放说，这是他以前没有深入想过，是百丽应该要有的愿景和目标。

互联网经济兴盛时代，一批像百丽这样在各个领域有着多年实践经验的传统企业，面临产业范式变迁下的转型阵痛。他们没有时髦的商业模式和听起来高大上的科技，甚至一度被资本市场贴上了“落伍”“跟不上潮流”的标签。但这是否意味着，这些企业多年积累的生产能力、供应链效率和品牌，会在一夜之间土崩瓦解？

为了回答这个问题，曾在退市后的两年间，近距离观察过百丽的内部转型：无论是新成立的电商中心奋战2019年“双十一”之夜、精益管理一线产线等微观场景，还是集团高层首次对外接受专访，从转型的战略视角看改革过程中的阵痛，都向外界揭示了百丽鲜为人知的另一面。

在百丽的抉择中，我们或许能够看到中国品牌与中国制造的转型方向。

重新定义

重启资本扩张之路，并非坦途。

本次招股书透露出百丽保持竞争优势的关键，在于垂直一体化商业模式的跑通。

传统时尚潮流市场价值链冗长而复杂，涵盖从原材料采购、产品设计、制造、物流到成品销售等环节。垂直一体化商业模式，是百丽此前一体化基因的延续，其价值在于利用柔性供应链系统、数字化运营和DTC全渠道零售，掌握从商品企划、设计研发、生产、品牌及营销、DTC零售到客户运营的全价值链。

看似相近的表达，背后却是全然不同的业务逻辑。

百丽退市前的“一体化”，更多是凭借以往对时尚潮流的经验，每季预计开发的400-500个SKU，按照休闲鞋、上班鞋、优雅鞋等品类算好比例、做好规划，再设计生产；生产制造相对应地是流水线模式；零售终端就是各大区将采购好的产品，摆上百货商场的货架，等待顾客上门。

但这种工业化思维逻辑引领的生产销售模式，很快被快速变化的消费市场所冲击。

“每个季度季初就把所有鞋子设计出来了，后三个月有好多变化怎么办？”百丽集团副总裁、百丽品牌总经理胡兵，在退市前的判断是：老路走不通了。

在转型试水中，颠覆生产组织强计划性的迭代思维，成为了垂直一体化商业模式的新业务逻辑：迭代的做法是，仍按计划总量先开发100个SKU，剩下的每周通过测算、捕捉潮流趋势再设计，小批量投产测算后，剔除反响平平的产品，接着重新设计，如此迭代往复。

“什么都想清楚都算好，算清盈亏平衡点才开始做，那是工业化思维，不是互联网思维。百丽要做的是抛弃工业化思维，不断试错直到找到一个方法。”胡兵说。

从2007年上市到2017年退市，百丽的顺势发展，是中国制造转型升级的十年缩影。

在当年20多岁的盛放眼中，上世纪90年代是百丽的“黄金时代”。

1992年成立做出口加工业务的百丽，在1994年前后转型做内销、批发。1995年，背着叔叔盛百椒偷偷加入百丽的盛放，赶上了百丽迅速拓展内地市场的快车。

盛放说，同时代的零售人都秉持着同样的观念：渠道为王。那是产品供不应求、需求大于供给的时代，是渠道拓展谁做得快做得好，就能称霸市场的时代。

当年百丽的核心竞争力之一，就是零售网络的最大化。从1992年初创到2005年重组，百丽国际在14年间，零售店总数增至2400余家，年均增长170家。2005年PE加持下，百丽国际在15个月内新增零售店猛增1419家。

从贸易起家到代工模式，到内地自设工厂走一体化的商业路线，百丽精准踩在了“渠道为王”时代的每个关键点上。但在百丽高速扩张的中后期，中国的零售环境却经历巨变。

2012年到2013年，百货业关店潮起；但同时，新业态购物中心兴盛。在新商业环境变革交替的冲击下，一代鞋王进退维谷。

盛放也曾察觉到危机信号。除了注意到互联网的兴起，加上服装产业的变化总是走在鞋类前面。他清楚记得，2013年他就跟董事会汇报：公司再不变革会出问题，“我们过于强调零售，缺少客户洞察。”

但刚刚爬上1500亿元市值巅峰的百丽，在市场上享有绝对话语权。无论是动力还是魄力，百丽改革的包袱都太重了。转不动的百丽，迅速迭进了“黑铁时代”。

从2013年底开始，百丽的内地鞋类业务同店销售呈现下跌态势。2015年下半财年以来，跌幅扩大至两位数。以2015年第三、四季度为例，同店销售分别同比下跌10.4%、16.5%，且为连续9个月下跌。

“我们很依赖一定会下滑的百货公司，又无法为了长远发展牺牲短期利益，缺乏相应的资源和决心”，盛百椒指出，作为上市公司，百丽需要对股东有交代，但发展线上业务需要烧钱，最终管理层选择退市转型。

全面转型

百丽是幸运的：赛道、行业地位以及退市机缘，转型的要素缺一不可。

前述垂直一体化的重新定义，后台是一场从上到下、利刃向内的组织变革。

曾经渗透全国400多个城市的零售网络，从“总部-大区-省区-管理城市-经营城市”的五个层级被缩减成“总部-大区-管理分区”三个层级。百丽巅峰时期近8万人，招股书显示截至2021年底已缩编至2.6万人，线下门店也从2万多家精简到9153家。

组织变革，难免伤筋动骨。零售地区要瘦身、提效、简化组织层级，盛放说那是在集团内部遭遇挑战最多的时候，而战略定位、生产调整、品牌梳理、渠道升级到数字化转型，“每一步都很难。”

转型同时意味着百丽旗下众多品牌的重塑：根据价位带、年龄段、情感模式、功能需求、风格类型的分布，重新定位弥补品牌组合的不足，是这一调整的重要内容。

一方面，百丽对旗下自有的BELLE、STACCATO、TATA、TEENMIX等品牌进行内涵迭代和形象升级。2019年11月，主品牌百丽就抛弃了使用20多年的logo百丽红，转而使用寓意酷雅的黑BELLE。

2018年陆续收购了轻奢女鞋品牌73Hours，投资小众时装品牌initial、高跟鞋品牌7or9、潮流服饰品牌BEASTER小恶魔、服装品牌白小T等。2019年，百丽还获得了潮流运动品牌Champion鞋履和配饰的中国授权。

根据弗若斯特沙利文的资料，以2020年零售额计，百丽时尚是中国规模最大的时尚鞋服集团，拥有20个多元布局的自有品牌及合作品牌（包括代理及分销品牌），覆盖女鞋、男鞋和童鞋以及服装、包袋和配饰等品类。百丽以11.2%的市场份额居中国时尚鞋履市场第一，第二只有5.5%。

这是系列调整的结果：行业地位持续巩固，而在百丽屡次折戟的电商等线上渠道，其收入贡献也由2017年初的不足7%，提升至2021年底的超25%。

除天猫、京东等传统电商平台，百丽在抖音等新兴渠道也进行了大量投放，建立约150名成员的自有专职直播团队，拥有超120名直播主播。截至2021年底，直播销售额占在线销售额约30%。

在线下零售遭受重创的2020年，在5000多家店铺停业、2月份全渠道业绩收入下滑七成的情况下，百丽从5月份开始全渠道业绩转正，鞋服业务在“618”以8.4亿元的线上销售额收官，线下渠道销售额同比增长10.5%。

从销售总额结构看，截至2020年2月29日及2021年2月28日止年度以及截至2021年11月30日止九个月，线下销售渠道的收益分别为168亿元、170亿元及131亿元，分别占总收益的83.6%、78.5%及74.4%。同期在线销售渠道的收益分别为人民币33亿元、46.8亿元及45亿元，分别占总收益的16.4%、21.5%及25.6%。

线下仍是百丽获取增长的主战场，但背后的驱动力却变成了线上线下逐步融合的状态。此外，传统百货对百丽总销售的贡献，由2017年初的超70%，降低至2021年底的不足45%。百丽持续在向购物中心和奥特莱斯等渠道转型。

模式悬念

百丽退市之时，曾有媒体这样评价：一门心思做大的江山成为负累。

但在一位负责技术的老百丽人眼中，百丽近万家门店，却是数字化转型最重要的宝藏。

“当互联网企业把数字化转型、赋能挂在嘴边时，他们不知道，基础数据从哪里来？电商平台的大数据是公域数据，对于品牌来说，锁定目标用户的私域数据才是有效数据。”在这个老零售人的理解中，企业争抢线上流量，与当年零售抢店铺位置获得人流量的思维本质无二。

事实上，在流量红利逐步见顶、在线获客成本不断高企的今天，渠道的年复合增长率，线上已经从2016年-2020年的17.2%，预计将下跌至2020年-2025年的7.4%。购物中心实现了同阶段从8.6%到9.9%的逆势增长。

时代的潮水再次涌动：当“线下”的价值被重新定义，当制造业生态及具竞争力的生产成本让中国建立起成熟完整的供应链体系，当电商平台、社交媒体成为品牌运营的基础设施，在内循环经济需要消费这个驱动力的今天，这是百丽再次转向资本市场的舞台布景。

在这个布景中，水平分工体系的威力正在显现。

过去数十年间，凭借高效的制造业生态及具竞争力的生产成本，中国已建立一套成熟而完整的供应链体系。SHEIN能走出全然不同的柔性生产控制链的强生态运营模式，依靠的正是中国成熟而完整的产业链体系。

逆势崛起的中国跨境电商SHEIN，被誉为是服装产业先进商业模式的代表。尽管服装业的水平分工在竞争中完胜，这个模式战争在时尚鞋履领域是否会继续，犹有悬念。

随着技术的演进和供应链体系的进一步完善，能否识别和把握与全产业供应链体系的关系，动态调整商业模式，是百丽未来不小的考验。

此外，百丽的转型未竟还包括创新能力。像SHEIN几度陷入侵权门一样，2019年LV也曾对百丽国际提起诉讼，指控其2018年7月上架的某款鞋子，设计抄袭LV 在2018年2月上架的Archlight运动鞋。设计和知识产权保护，是中国最头部时尚企业永远绕不开的难题。如何定义百丽的时尚能力，是鞋王回归后需要长期做的功课。

招股书中，百丽也重申了企业愿景：“打造最富活力的品牌成长平台，共创开放时尚生态圈”。此前的愿景还是“构建时尚生态圈，成为最富活力的时尚与运动产业集团”。

其实不管是对外还是对内，盛放经常把这组数字挂在嘴边：如果看整个鞋类行业，百丽只占5%；去掉运动鞋就占到10%。如果从二元视角看，去掉很便宜的鞋，百丽能达到20%；再去掉奢侈品，可能就到30%。具体在400元到1000元的价位段上，百丽市场占有率是40%。

百丽的转型，还有一个有待落地的悬念。正如盛放所说，很少有人能说全百丽旗下有多少品牌，每个品牌和各自面对的客群交流才是最重要的。他更愿意看到百丽未来成为平台型的企业，而不是一个品牌型的企业。

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