海底捞放缓后重整 分析人士称“经营勇气值得尊敬”

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11月8日讯( 贾玉静)日前，海底捞(06862.HK)关停300家左右门店的消息一经发布便震惊市场。根据海底捞在联交所发布的自愿公告，公司将在今年年底前逐步关停约300家客流量相对较低及经营业绩不达预期的门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整期最长不超过两年。

同时，为改善经营表现，海底捞决定由执行董事、副首席执行官杨利娟领导开展“啄木鸟”计划，持续关注经营业绩不佳门店，重建部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制……用海底捞的话说，公司决定暂时停下脚步，“就像跑得太快鞋带松了，先把‘鞋带系紧一点’”。

海底捞的关停门店决定看似突然，实际是对环境误判扩张过快后，复盘调整的自然结果。据公司财报显示，2020年，海底捞全年新开门店544家，全球门店总店数飙至1298家；2021年上半年，海底捞新开门店299家，规模再度攀至1597家，这意味着疫情发生后一年半时间里，海底捞实现了门店数量翻倍，即便是关停300家店，其规模仍与2020年底的持平。

快速扩张带来的是成本剧增，效益降低。财报显示，今年上半年，海底捞门店顾客人均消费由去年同期的112.8元下滑至107.3元;单店日均销售额也从去年同期的8.72万元下滑至8.48万元。

“这些门店经营未达预期，我们内部一直在密切关注，积极分析问题根源和解决办法。”海底捞执行董事、首席战略官周兆呈坦言，公司2019年制定快速扩张政策后，出现部分门店选址失误、优秀店经理数量不足、过度相信连住利益的KPI指标、企业文化建设不足等问题，同时组织架构变革未能很好地适应公司发展现状，出现了各级管理人员无法理解且疲于奔命的现象。

周兆呈同时表示，企业发展会遇到不同周期，目前关停部分门店是一个必要的调整。“我们会集中资源提升现有门店的经营，包括提高顾客满意度、提升员工努力程度、加强店经理管理水平和门店管理、丰富产品创新、全面优化顾客体验。同时，继续打磨组织架构，缩小管理半径，强化区域管理模式，明确区域经理的管理职责，为门店提供更有效的支持。”

海底捞的决心并非说说而已，杨利娟领导开展的“啄木鸟计划”已从多个维度针对公司运营提出相应举措。

按照“啄木鸟计划”方案，海底捞将持续关注经营业绩不佳的门店(包括海外门店)，并采取果断措施；重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地，继续倡导爱和信任为前提的奉献精神；同时适时收缩集团业务扩张计划，若餐厅平均翻台率未达到4次/天，原则上不会大规模开设新的分店。杨利娟表示，这些措施的落实和见效需要时间。

“啄木鸟善于把树表皮下的害虫找出来，我们希望用啄木鸟的精神把自身管理中的深层问题找到并予以改善。”杨利娟认为，企业在不同发展周期会存在不同的问题，啄木鸟计划也会根据门店经营状况、企业文化和价值观等制定短期、中期和长期目标，持续不断进行调整改善。

谈及海底捞的关店决策，餐饮连锁品牌顾问王冬明表示，一个品牌，是通过开店关店再开店，实现品牌生存的新陈代谢，就像呼吸一样，良性的企业都逃不过这个规律。王冬明认为，海底捞关店的真实原因，就是再开店的过程中，产生了不盈利的包袱店。“但这并非坏事，每个品牌的新陈代谢方式不同，我们原来争吵的一个观点，就是先做大还是先做强，其实这个说的就是品牌发展战略，先野蛮发展做大，再通过结果适当关闭一些店，来优化做强。”

未来食餐饮战略规划创始人余奕宏亦表示，在餐饮行业，新手开店快，老手关店快，会开店的是徒弟，会关店的是师傅。余奕宏认为，作为行业老大，海底捞一举一动都备受关注，所有的创新、所有的成败都在为行业做测试。只有领导品牌才有试大错的能力与资本，告诉后来者究竟是“此路不通”还是“这里有矿”。但余奕宏相信，凭借海底捞壮士断腕的勇气和强大的组织能力，以顾客为中心、用双手改变命运的企业文化，海底捞还会重新强大起来。

香颂资本执行董事沈萌认为，当经济环境冲击消费需求的时期，海底捞不推崇、不固执门店规模等不具经营意义的指标，在积极安排相关员工后，关闭部分业绩不理想的门店，是一种更务实的企业态度、也是一种更值得尊敬的经营勇气，有助于改善海底捞的净资产回报率、增强自由现金流，对于各方都是去芜存菁的选择。

沈萌分析称，在经济蓬勃发展的时期，外出消费的需求旺盛，海底捞等餐饮企业也因势利导，快速扩张，而在疫情及经济等各方面因素的冲击下，整体市场的消费逻辑出现变化，海底捞此前的部分扩张布局就不再具有理想的机会成本。“目前来说，海底捞的品牌在火锅市场仍然具有很高的影响力，特别是在海外市场。”

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